Характерные черты и специфические особенности системы контроля

Содержание

	

	1. Общая характеристика компании ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»	3

	2. Организационная структура компании	5

	3. Система управленческих коммуникаций	6

	4. Система планирования деятельности компании	8

	5. Характерные черты и специфические особенности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности	9

	6. Характерные черты и специфические особенности системы контроля	21

	7. Характерные черты и специфические особенности системы лидерства компании	25

	8. Характерные черты и специфические особенности организационной культуры компании	27

	Список использованной литературы	30






1. Общая характеристика компании ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»



Группа компаний SRG входит в ТОП-50 крупнейших консалтинговых компаний, ТОП-10 крупнейших оценочных компаний Российской Федерации по версии «Эксперт РА» и ТОП-10 крупнейших компаний, оказывающих услуги в области охраны и безопасности труда в Российской Федерации.

Автоматизированные решения Группы компаний SRG по скорингу стоимости недвижимости используют крупнейшие финансовые организации РФ. На протяжении многих лет SRG ведет активную работу по сбору и структурированию информации по различным сегментам рынка недвижимости всех субъектов России.

SRG сотрудничает с крупнейшими организациями страны и имеет статус официального партнера более чем при 100 российских предприятиях, банках, государственных органах и корпорациях.

Группа компаний SRG является членом Ассоциации юристов России, Ассоциации российских банков, Российской гильдии управляющих и девелоперов, Национального общества аудиторов трудовой сферы, СРО инженеров-изыскателей, строителей и проектировщиков. Специалисты SRG входят в состав правления отраслевых саморегулируемых, общественных и международных организаций.

Поддерживая статус социально ответственной компании, SRG уделяет особое внимание благотворительным проектам, ориентированным на помощь детям. 

Юридический адрес ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»: 105082, г. Москва, ул. Фридриха Энгельса, д. 75, стр.11.

Миссия компании: Максимальное содействие росту российского бизнеса. Благодаря нашей работе справиться с бизнес-задачами становится проще, а принимать стратегические решения легче.

В  1 проведем  – анализ ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр».

Таблица 1

 – анализ ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»

		С стороны предприятия

		 стороны предприятия

		-  финансовое положение;

		- Высокая степень  договорных обязательств;

		- Надежность и 

		- Адекватная  плата.

		- Слабая  потенциальных потребителей  услуг;

		- Отсутствие  по информированию.

		

		Угрозы

		-  рост рынка  аутсорсинга составляет  30%;

		- Наличие  потребителей аутсорсинговых  должно способствовать  бизнес-плана по  деятельности компании.

		-  конкуренции на рынке  аутсорсинга;

		-  меняющееся законодательство.

 

Сопоставив  и угрозы внешней  с сильными и слабыми  организации, можно  следующие выводы:

-  финансовое положение и  необходимо использовать  усиления своей  позиции;

-  маркетинговых мероприятий  улучшить информирование и  количество потребителей;

- формирование имиджа  как надежного  должно улучшить  позицию предприятия на  аутсорсинговых услуг.

Основной целевой  на которую акцентируется  ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»,  в основном малые и  предприятия, желающие  сферу своей  на новых рынках. 




2. Организационная структура компании



На рисунке 1 представлена организационная  ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр».



Генеральный директор ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»

















Финансовый отдел





 1 - Организационная  ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»



Организационная структура ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» представляет собой линейно-функциональный тип управления, при котором помимо непосредственного руководителя организации (линейного), существуют руководители функциональных подразделений (финансового отдела, бухгалтерии) подготавливающие проекты планов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейным руководителем.

При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

3. Система управленческих коммуникаций



В таблице 2 приводится перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей:

- финансового директора;

- главного бухгалтера;

- начальника отдела проведения расчетов;

- начальника планового отдела.

Таблица 2

Главные функциональные обязанности финансовых руководителей ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»

Финансовый директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела проведения расчетов

Начальник планового отдела

1. Несение полной ответственности за управление финансами

1. Разработка учетной политики 



1. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

1. Планирование хозяйственной деятельности организации

2. Формирование финансовой стратегии и политики

2. Адекватное отражение в учете хозяйственных операций фирмы

2. Участие в составлении финансовых бюджетов

2. Подготовка статистической отчетности

3. Руководство работой финансовой службы предприятия



3. Представление данных учета внутренним и внешним пользователям

3. Анализ деловой активности предприятии



3. Участие в составлении финансовых бюджетов

4. Констатация финансовых итогов



5. Формирование имиджа перед банками и иными партнерами

6. Финансовое планирование, прогнозирование

6. Выработка рекомендаций высшему руководству

4. Участие в составлении финансовых бюджетов

4. Анализ соответствия имеющихся средств финансовым обязательствам 



4. Анализ объема и динамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов



Организация основных бизнес-процессов по управлению финансами ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  включает:

- организацию финансово-экономического анализа;

- принятие решений в области кредитной политики;

- управление денежными средствами;

- финансовое планирование, бюджетирование;

- управление финансовыми рисками.




4. Система планирования деятельности компании



Планирование в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» осуществляется при помощи составления среднесрочного (1 год) стратегического плана. Цена сделок определяется на договорной основе как в рублях, так и в долларах США, что значительно усложняет планирование.   

Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера.

Контроль качества осуществляется оперативно. К сожалению, на этом планирование в организации заканчивается.




5. Характерные черты и специфические особенности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности



Проведем анализ состава работающих в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих в табл. 3.

Таблица 3

Анализ структуры персонала ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» 

за 2014-2016 гг.

	

	2014 год

	2015 год

	2016 год

Изменение

2015-2014

	+/-

Темп роста

	2015/

	2014, %

Изменение

2016-2015

	+/-

Темп роста

	2016/

	2015, %



	чел.

	%

	чел.

	%

чел.

%









	Среднесписочная численность ППП, всего, в т.ч:

	21

	100

	23

	100

	25

	100

	+2

	109,5

	+2

	108,7

	-руководители

	8

	38,1

	9

	39,1

	9

	36,0

	+1

	112,5

	-

	-

	-специалисты

	13

	61,9

	14

	60,9

	16

	64,0

	+1

	107,7

	+2

	114,3

	

	Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» значительно изменился.

Как видно по данным таблицы 3, численность ППП в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась и составила 8,7 %, что в абсолютном выражении составило 2 человека. 

Кроме того, проведем анализ состава персонала по стажу работы в компании. Результаты проведенного анализа представим на рис. 2.



Рис. 2. Структура персонала ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  по стажу работы в 2016г., чел.



Анализ показал, что по стажу работы в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» заметно преобладание персонала со стажем работы от 2-5 лет – 60,4%, доля  сотрудников со стажем более 5 лет – 23,6%, со стажем работы до 2-х лет (11,2%), со стажем работы до 1 года (4,8%). Следует отметить, что преобладание персонала ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  с большим стажем работы заметно по таким категориям, как руководители и служащие, а со стажем работы от 2-5 лет – рабочие и специалисты.  

С каждым годом образование сотрудников растет. Это связано с повышением требований к сотрудникам, устраивающимся на работу, и с необходимостью повышения квалификации (рис. 3). 



Рис. 3. Структура работников ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»   по образовательному уровню в 2016г., чел.

Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  приходится на персонал с высшим образованием – 42,4% от общей численности, доля персонала с незаконченным высшим образованием – 36,8% от общей численности, с общим среднем образованием – 15,2% от общей численности, с неполным средним образованием – 5,6% от общей численности.

Численность персонала с высшим образованием преобладает по таким категориям, как руководители – 70,6% от общей численности руководства, специалисты – 40% общего количества специалистов.

В целом, анализ показал, что по ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  уровень образования соответствует занимаемой должности, но в то же время не все сотрудники, занимающие руководящие посты – от начальников подразделений до генерального директора имеют высшее образование, что является негативным моментом. 

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» во многом зависит от персонала, выполняющего все необходимые функции, его численности, состава и рациональности использования работников. Как было видно из табл. 2, общая численность работников ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  в 2016 году по сравнению с 2015 годом в абсолютном выражении возросла на 2 человека (25 - 23), или на 8,7 %. Изменение числа сотрудников связано с увеличением торговых работников с 11 до 13 человек, или на 18,2 %.

Рост числа торговых работников на предприятии оправдан, поскольку связан с производственной необходимостью (увеличением объема торговой деятельности, повышением уровня обслуживания и т. п.).

Анализ движения персонала производится на основе расчета и оценки ряда показателей, объединенных в две группы. Первая отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэффициент общего оборота кадров, коэффициент объективного оборота кадров). Вторая группа характеризует качественные параметры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициенты восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров).

Коэффициенты оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) определяются как отношение числа работников, принятых (Чп) или выбывших (Чв) за анализируемый период, к среднесписочной численности персонала (Чсс):

Кп = (Чп / Чсс).

Кп 2014 г. = (8 / 21) = 0,381

Кп 2015 г. = (5 / 23) = 0,22

Кп 2016 г. = (6 / 25) = 0,24

Кв = (Чв / Чсс).

Кв 2014 г. = (6 / 21) = 0,27

Кв 2015 г. = (3 / 23) = 0,13

Кв 2016 г. = (4 / 25) = 0,16

Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отношение количества работников, выбывших по ряду субъективных личностных причин (Чсу), к среднесписочной численности персонала:

Ктек = (Чсу  / Чсс) 

Ктек 2014 г. = (6  / 21) = 0,28

Ктек 2015 г. = (3  / 23)   = 0,13

Ктек 2016 г. = (4  / 25)   = 0,16

ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» стремиться к минимизации данного показателя на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом.

Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замещения работников, выбывших по любым причинам, вновь принятыми работниками и рассчитывается как отношение числа вновь поступивших на предприятие работников к числу выбывших:

Квп = Чп / Чв

Квп 2014 г. = 8 / 21 = 0,38

Квп 2015 г. = 5 / 23 = 0,22

Квп 2016 г. = 6 / 25 = 0,24

В ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  коэффициент восполнения равен единице, поэтому имеет место полная количественная замена убывших работников новыми. 

Таблица 4 

Показатели оборота и движения кадров  ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» в 2014-2016гг.



Наименование показателей и условные обозначения

2014

год

2015

год

2016

год

Отклонение, 

(+;-)













2015 к

2014

2016 к

2015

Показатели движения кадров

1. Списочная численность работников на начало года, чел.

21

23

25

+2

+2

2. Принято работников за год, чел. (Чп)

8

5

6

-3

+1

3. Уволено работников - всего, чел. (Чв) в том числе по причинам:

6

3

4

-3

+1

- ухода на пенсию (Чоб)

1

-

1

-1

+1

- призыва на военную службу (Чоб)

1

-

1

-1

+1

- перехода на учебу (Чоб)

-

-

-

-

-

- увольнения по собственному желанию (Чсу)

2

3

2

+1

-1

- увольнения по инициативе администрации (Чсу)

2

-

-

-2

-

4. Списочная численность работников на конец года, чел.

23

25

27

+2

+2

Показатели интенсивности оборота кадров

1. Коэффициент оборота кадров по приему, (Кп)

0,38

0,22

0,24

-0,16

+0,02

2. Коэффициент оборота кадров по выбытию, (Кв)

0,29

0,13

0,16

-0,16

+0,03

Показатели качества оборота кадров

1. Коэффициент текучести кадров,  (Ктек)

0,28

0,13

0,16

-0,15

+0,03

2. Коэффициент восполнения кадров, (Квп)

0,38

0,22

0,24

-0,16

+0,02



Оценка коэффициентов, приведенных в табл. 4, свидетельствует о достаточно стабильной ситуации в области движения и оборота кадров на предприятии. При увеличении среднесписочной численности персонала на 2 человека коэффициенты оборота по приему и выбытию работников снизились в 2015 году соответственно на 0,16 и 0,16, в 2016 году произошло увеличение данных показателей на 0,02  и 0,03  соответственно. 

Уровень текучести кадров на предприятии невысокий, и в 2016 году по сравнению с 2015 годом его значение увеличилось  (с 0,13 до 0,16).

Администрация ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда    – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

В ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» мотивы в основном экономические. Рациональная организация оплаты труда в компании позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников.

В ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» широко применяют тестирование сотрудников. Тесты помогают адекватно оценить состояние обучающихся. В ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  обращаются к ним для оценки личностных качеств, способностей, навыков, знаний, склонностей и интересов претендентов на рабочие места, при аттестации и планировании карьеры, расстановке кадров, а также при решении вопросов о профориентации, подготовке и развитии персонала в целом. Важная сфера применения тестов – стимулирование и мотивация труда. Здесь получаемое с помощью тестов знание структуры потребностей и мотивов позволяет находить более эффективные стимулы и пути повышения трудового усердия сотрудников. 

Тестирование помогает руководителю ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» своевременно выявлять назревание конфликтных ситуаций, ставить правильный диагноз при возникновении конфликтов и находить пути их эффективного решения. 

Цель рациональной организации оплаты труда – обеспечение соответствия между ее величиной и   трудовым вкладом  работника в общие результаты   деятельности компании, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.

В условиях экономического спада большая часть компаний направила свои усилия на улучшение финансовых показателей, таких как сокращение издержек, повышение оборачиваемости, увеличение рентабельности. Задачи, связанные с эффективностью использования человеческих ресурсов во многом сконцентрировались исключительно в области оптимизации численности персонала. При этом важно не забывать, что повышение эффективности управления персоналом в жестких условиях кризиса требует внимания ко всем аспектам управления. От того, насколько предприятию удастся сохранить полноценную работу с персоналом и при этом получить от человеческого ресурса максимальную отдачу зависит устойчивость компании и ее способность конкурировать в будущем.

Вопрос стимулирования сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед каждым руководителем. Однако, несмотря на всю важность этого вопроса, большинство руководителей внедряют те или иные стандартные методы стимулирования, не заботясь об их адаптации в условиях своего предприятия. Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников. Вряд ли было бы целесообразным использовать одинаковые системы оплаты труда.

Программы  поощрения в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» особо выделяют  выдающихся  работников,  тех,  кто  вносит  заметный  вклад  в экономический  успех  фирмы.  Оплата  труда,  с  одной  стороны, индивидуализирована,  то есть  представляет  собой  вознаграждение  по конечным  результатам,  а  с  другой  стороны,  интегрируясь  с организационным развитием фирмы, является системной. 

Философия  компании  существенно  отличается  от  философии  тех организаций,  где  сначала  устанавливают  оклады,  а  затем  начинают разбираться,  что  же  именно  должны  делать  те  или  иные  работники, почему  они  выполняют «чужую»  работу,  почему  не  срабатывают административно  навязанные  схемы,  в  конечном  счете  не  имеющие непосредственной  связи  ни  с  требованиями  рынка  труда,  ни  с индивидуальным  вкладом  работника,  ни  с  конкурентным  положением фирмы.  В  ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» стратегия  использования «человеческих  ресурсов» предопределяет структуру должностей и оплаты труда. 

Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  - четкое  описание  трудовых  функций  работника.  Руководители  должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой  деятельности,  а  последние -  свои  задачи  в  конкретном трудовом  процессе.  Анализ  трудовых  функций  традиционно основывается  на  инвентаризации  требований  рабочего  места  и трудового  процесса,  способностей  и  потенциальных  возможностей самого  работника,  на  интервью  при  приеме  на  работу,  в  том  числе  и собственных  его  оценках и  ожиданиях. Конечно,  конкретные  описания могут  быть  неполными,  но  в  то  же  время  при  использовании апробированных надежных методик  опросов  во  внимание принимается достаточно  широкий  круг  параметров.  В  ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» описание  должностных функций,  включающее  полномочия  и  ответственность,  в  письменной форме  составляется  непосредственным  руководителем  при  участии исполнителя.  Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. 

Предполагается,  что  между  ним  и  работником  есть  взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме, и  далее  описание  регулярно  пересматривается,  а  при  необходимости уточняется  по  мере  профессионального  роста  работника  и  развития фирмы.  Первая  оценка  выполнения  трудовых  функций  дается  через 6 месяцев  после  найма  и  далее  ежегодно.  Конечно,  есть  некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности оценок зависит и его обобщенный «рейтинг». 

В условиях экономического кризиса невозможно прогнозировать величину плановой выручки на длительный период. Необходимость своевременной реакции на изменение рынка потребовала ежемесячной корректировки принятых решений. В связи с этим в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  было принято решение построить схему мотивации сотрудников на фактических показателях. Первым мотивационным начислением был выбран процент от выручки: 

Процент от выручки = Выручка * Процент

Сегодня принимать решение об изменении системы мотивации приходится в ситуации ограниченных временных ресурсов. Поэтому возможность оперативного прогнозирования экономических последствий ее изменения становится актуальной.

Таким образом, можно сделать вывод, что вариант применения схемы мотивации, основанный на фактических показателях эффективности, может помочь руководству решить три непростых вопроса: 

- Стимулировать лучших работников на повышение производительности труда.

- Сократить расходы на оплату труда неэффективных сотрудников.

- Избавиться от аутсайдеров с помощью эффективно действующих мотивационных схем.

Аналитический обзор заработных плат и компенсаций сотрудников ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр».

Каждая типовая должность представлена для анализа с точки зрения структуры компенсации труда. С этой целью обозначены основные элементы структуры компенсации труда: штатные оклады, фактические выплаты по штатным окладам, доплаты и надбавки, премии, бонусы, бенефиты, штрафы и удержания. Эти элементы представлены по каждой типовой должности в виде среднемесячных фактических выплат, как в абсолютных значениях, так и в процентном отношении к величине компенсации труда. 

Так, например, выглядит типичная структура компенсации труда сотрудников ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»:



Рис. 4. Структура компенсации труда сотрудников ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»



Работники ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр», как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. 

Бенефиты (то есть выплаты, устанавливаемые в целях возмещения затрат, связанных с исполнением обязанностей, а также выплаты социального характера) составляют в среднем 5% от компенсации труда менеджера.

Лидеры рынка ограждают себя от текучести персонала, и в первую очередь менеджеров конкурентоспособной компенсацией труда. 

Прежде всего, изменяются пропорции окладной и премиальной частей. Особое внимание уделяется системам премирования и корпоративным бенефитам. Персонал начинают привлекать стабильностью и уверенностью в будущем. Для менеджеров особенно актуальными становятся бенефиты «длительного назначения», например, оплата дополнительного обучения в высших учебных заведениях за счет компании, предоставление корпоративных кредитов на покупку квартиры, автомобиля. 

В то же время, чрезвычайно важными остаются показатели, которые характеризуют долю премиальных выплат в общей структуре компенсации труда административно-управленческого персонала. 



Рис. 5. Структура компенсации труда административно-управленческого персонала в  компании ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»



В схемах премирования используются количественно измеримые и качественно измеримые показатели. 

Наиболее часто используемые премиальные показатели – количественно измеримые. К ним, например, относится выполнение плана. В той или иной степени количественно измеримые показатели для премирования применяются в 80% обследованных схем премирования высших менеджеров. Кроме того, наиболее распространёнными индикаторами для определения величины премии являются и организационные показатели – например, величина оборота, маржинальной или чистой прибыли за истекший месяц или квартал. 

Для начисления премий часто используют и качественно измеримые результаты. К ним относятся: «отсутствие рекламаций от клиентов», «улучшение экономических показателей компании», «качественное ведение учета» и тому подобные. 

Борьба за квалифицированный персонал заставляет ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  модифицировать премиальные схемы не только по форме, но и по содержанию. При этом некоторые схемы достаточно подробны и сложны и в них просматривается стремление охватить основные задачи должности.

Структура компенсации труда показывает фактически прямую зависимость величины и структуры оплаты труда от организационных факторов компании. 

Особо важными в исследовании были фактические значения доли фонда оплаты труда и бенефитов в обороте компании. 

В основном, фонд оплаты труда в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  в зависимости от оборота составляет от 0,57% до 25%. 

ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» привязывает значение окладов и выплат к иностранной валюте, при этом доллар и среднее значение между долларом и евро остаются основными эквивалентом. Привязку к валютному курсу эксперты объясняют необходимостью автоматического инфляционного корректора оплаты труда и одним из конкурентных преимуществ в области управления персоналом. 

В ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» применяются также и не денежные методы улучшения мотивации сотрудников. 

К ним относятся: 

- возможность продвижения по службе, 

- оценка результативности каждого работника.

Кроме выше перечисленных экономических методов мотивации персонала ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» необходимо добавить следующие льготы: 

- оплаченный отпуск, 

- оплату больничных, 

- пенсионное обеспечение. 

Льготы, предоставляемые компанией ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» играют огромную роль в системе мотивации применяемой на предприятии. 




6. Характерные черты и специфические особенности системы контроля



Контроллинг в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» интегрирован как в общую систему управления предприятием, так и к общей системе его контроллинга. Принципиальная схема построения такой интеграции на предприятии представлена на рис. 6.

 



Рис. 6. Место системы контроллинга формирования доходов от операционной деятельности в общей системе управления ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»



Функции контроллинга формирования доходов от операционной деятельности базируются на общей системе функций контроллинга предприятия и сводятся к следующему:

?   определение «местонахождение» предприятия на данный момент путем сравнений плановых и фактических показателей и разработки соответствующих корректирующих мер;

?    консультирование и обслуживания, подготовки и реализации решений;

?    учетно-контрольной, аналитической, планирования деятельности;

?   консультирующий и координирующе-вспомогательной в обеспечении эффективного функционирования управленческих систем при подготовке альтернативных проектов управленческих решений по результатам анализа отклонений фактических показателей от плановых (целевых) и принятия эффективных управленческих решений.

Система функций контроллинга формирования доходов от операционной деятельности ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»  представлена в табл. 4.

 Таблица 4

Система функций контроллинга формирования доходов от операционной деятельности ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»

І.

Обеспечение эффективного функционирования систем планирования формирования доходов от операционной деятельности

ІІ.

Обеспечение эффективного функционирования системы контроля формирования доходов от операционной деятельности

ІІІ.

Построение и обеспечение эффективного функционирования системы информационного обеспечения управления формированием доходов от операционной деятельности

1. Координация отдельных видов плановых показателей между собой во времени

2. Выделение системы основных плановых показателей, обеспечивающих цели формирования доходов

1. Обеспечение постоянного наблюдения за ходом реализации основных плановых заданий по формированию доходов

2. Корректное сопоставление фактических показателей формирования доходов с плановыми и выявление отклонений между ними

3. Своевременное выявление кризисных ситуаций в формировании доходов и анализ основных их причин и последствий

4. Оперативная подготовка альтернативных проектов управленческих решений по нормализации процесса формирования доходов

1. Определение потребности в информации для обеспечения эффективного функционирования систем планирования и контроля формирования доходов

2. Определение основных источников получения информации для обеспечения эффективного функционирования систем планирования и контроля формирования доходов

3. Построение системы управленческого учета формирования доходов

4. Определение периодичности формирования отчетных показателей формирования доходов

5. Разработка форм отчетности исполнителей о формировании доходов

6. Построение информационных потоков в системе управления формированием доходов

 

Современная концепция построения контроллинга на предприятии предусматривает его разделение на два основных вида – стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг формирования доходов от операционной деятельности направлен ??на координацию и поддержку систем стратегического планирования и контроля, предусматривать выбор стратегических целевых показателей, учитывать в процессе анализа отклонений влияние факторов внешней среды, ориентироваться при подготовке проектов нормализации формирования доходов на ключевые стратегические факторы развития.

Оперативный контроллинг направлен на координацию и поддержку систем текущего и оперативного планирования и контроля этих доходов. Это предполагает выбор объектом такого контроля основных показателей формирования доходов, определяемых системой текущих планов и бюджетов, предприятия; учета в процессе анализа отклонений влияния преимущественно факторов внутренней его среды; ориентацию в процессе подготовки управленческих решений по нормализации процесса формирования доходов преимущественно на резервы использования внутреннего потенциала предприятия.

Процесс контроллинга формирования доходов от операционной деятельности ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» состоит из пяти этапов, которые характеризуют его основные функции:

?  определение перечня плановых (целевых, нормативных) показателей формирования доходов, которые должны выступать объектами этой системы контроллинга;

? обеспечение постоянного мониторинга реализации определенных плановых (целевых, нормативных) показателей формирования доходов путем измерения в предусмотренные сроки фактических их значений;

?   сопоставление фактических и плановых показателей формирования доходов между собой и выявления размеров отклонений между ними;

?  оценку размеров отклонений фактических и плановых показателей формирования доходов по критерию их влияния на предусмотренные показатели прибыли и анализ причин, обусловивших эти отклонения;

?  подготовку альтернативных проектов управленческих решений по нормализации процесса формирования доходов.

		






7. Характерные черты и специфические особенности системы лидерства компании



Развитию эффективного лидерства в компании уделяют огромное значение. В ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» существуют несколько программ по развитию лидерского потенциала сотрудников: «Академия успеха», созданная для руководителей отделов и их преемников и уникальный проект «ДНК лидерства», направленная на развитие ключевых руководителей. 

В компании действует как культура развития лидерства, так и культура лидерства. Культура лидерства отражена в слогане компании «На шаг впереди».

Говоря о теориях, которые легли в основу программ по развитию лидерства, то в компании придерживаются нескольких, а именно: ситуационного подхода и подхода «поддерживающего» лидерства, т.е. руководитель всячески помогает сотрудника компании развиваться и развивает их для достижения эффективности и результативности.

Генеральный директор компании, отвечая на вопрос о стиле управления, отметил, что не придерживается жесткого иерархического управления. Он старается выслушать сотрудников, позволяет им высказаться и применяет командный подход к обсуждению различных аспектов деятельности организации.

Сопоставляя проанализированные материалы с теоретическими данными, сделаем вводы: стиль лидерства – демократический, управление соответствует наилучшему типу – групповому управлению, а тип руководства по теории жизненного цикла – делегирующий.

Обобщив полученные данные, построим таблицу 5.







Таблица 5

Анализ реализации лидерства в ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»

Название компании

ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр»

Проекты по развитию лидерства

«ДНК лидерства»

Стиль лидерства

демократический

Тип руководства

Делегирующий

Лидерское поведение

Групповое управление



В заключение необходимо сказать, что достигая поставленных задач, мы пришли к выводу, что главная цель, стоящая перед ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» сегодня – достижение эффективного развития лидерства на всех уровнях организации. Для ее реализации ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр» следует разработать четкие программы по развитию лидерства, а также провести опросы сотрудников об их видениях на систему управления в компаниях. Также руководителю компании стоит пересмотреть свои взгляды на иерархичную структуру руководства и тотальный контроль и стараться открывать более широкие горизонты сотрудникам в структурных проблемах организации.








8. Характерные черты и специфические особенности организационной культуры компании



Важной характеристикой организационной культуры признано то, насколько она объединяет работников и насколько работники принимают организационные ценности и атрибутику предприятий. Для более детального прояснения ситуации мы использовали метод опроса (анкетирование) сотрудников.

В обследуемую совокупность вошли сотрудники офиса ООО «ЭсАрДжи-Ипотечный центр», преимущественно мужчины возрастной группе 26-50 лет, с высшим образованием, средним уровнем материального положения, относительно спокойно относящихся к будущей жизни. Что касается профессионального портрета – это люди, увлеченные своей работой, ощущающие себя частью сплоченной команды, уверенные в своих профессиональных перспективах, как правило, удовлетворенные трудовой деятельностью, знающие свое дело, работающие на общее дело и стремящиеся сделать больше для организации.

Социальный портрет работников представлен базовыми ценностными ориентациями, схожими с ценностными ориентациями простого обывателя в той возрастной группе, с тем социальным статусом, уровнем образования и дохода, в которых пребывают респонденты.

В оценках респондентов прослеживается разобщенность .......................